Teamoverstijgend samenwerken binnen een proces is soms als een ingewikkeld bordspel zonder spelregels, iedereen doet zijn best, maar niemand weet precies wie er aan zet is: Je dag begint met een overleg over de overdracht van stap A in proces X van Team 1 naar afdeling B. Alleen is afdeling B niet aanwezig. “Ze waren niet uitgenodigd.” Je denkt dat dit een grap is. Is het niet. Je opent het procesoverzicht in SharePoint. Het document is bewerkt door zes mensen, allemaal op een andere manier. Versie 14.3B lijkt de nieuwste. Of toch 14.3B_def_FINALv2? In de Teams-chat stelt iemand voor om “dan maar even kort te sparren”. Dat loopt uit op een meeting van anderhalf uur waarin niemand een besluit neemt, en iedereen actiepunten voor iemand anders noteert. Gelukkig ben je wel weer bijgepraat over B&B Vol Liefde. Je belt daarna een collega van team X voor afstemming. Die verwijst je door naar team Y, want “zij zijn nu eigenaar van dat stukje”. Team Y noemt dit een misverstand en verwijst je terug naar team X. “Maar het kan ook afdeling B zijn.” Je manager vraagt intussen hoe het staat met het proces. Je zegt: “We zijn in gesprek.” Wat je bedoelt: “We zijn verdwaald in een archipel met meer eilanden dan Indonesië.” Hij knikt tevreden. Je mag dit proces nu officieel gaan trekken. Je vraagt om input van andere teams. Ze vinden het belangrijk maar “staan al zo vol”. Of “moeten eerst intern nog wat afstemmen.” Iemand suggereert een stuurgroep. En een werkgroep. Je wilt gillen. En dus wordt het een klankbordgroep. Je krijgt eindelijk een gezamenlijke sessie gepland. Iedereen is enthousiast. Tot het moment dat blijkt dat iedereen onder 'samenwerken' in het proces iets anders verstaat. Team A wil autonomie. Team B wil structuur. Jij wil wijn. Of bier. Aan het eind van de dag reflecteer je op je werk. Je bent niets opgeschoten, maar hebt wel weer een mooie ervaring in (menselijke) complexiteit opgedaan. - Natuurlijk redelijk overdreven dit. Maar heb je enige herkenning? Dan heb ik binnenkort iets handigs voor je.
Afgelopen juni tikte ik 15 jaar leidinggeven aan. Nu zou ik, als een of andere LinkedIn guru, uit de doeken kunnen doen hoe je de Tiger Woods onder de leidinggevende wordt. Maar ten eerste vraagt dit naar mijn mening van (en voor) iedereen iets anders en ten tweede geloof ik niet dat de perfecte leidinggevende bestaat. Waar ik wel een boek over vol kan schrijven zijn dingen die je NIET moet doen! En daarom, in het kader van ‘vier je fouten’, één van mijn grootste fouten als leidinggevende. Ongeveer halverwege mijn werkende leven kwam ik in een nieuwe situatie terecht: ik werd leidinggevende van leidinggevenden. En dat terwijl ik eerst onderdeel van die laatste groep was en als laatste bij die groep was aangesloten. Er zaten meerdere apen op de rots die ook meenden recht te hebben op de positie van opper-aap. En ik -ambitieus als altijd- dacht dit ook. Na een zorgvuldige procedure werd ik gekozen. Man wat was ik trots. Toch merkte ik al snel dat ik de andere apen niet los kon laten omdat ik wilde dat ze mij nog steeds aardig zouden vinden. Ik wilde (nog) niet helemaal alleen op de rots zitten. Maar zij hadden nu een heel andere verwachting van mij: kaders geven, duidelijkheid scheppen en ook andersom verwachtingen uitspreken. Ik gaf ze vrij weinig van dat alles. En zo werd de apenrots een slangenkuil. Dat had ik zelf veroorzaakt. Wat ik hiervan heb geleerd? Wees geen André van Duin als je Louis van Gaal moet zijn. Op het werk willen mensen geen leidinggevende mattie, ze willen weten waar ze aan toe zijn.
Tijdens mijn afstuderen kreeg ik ook te maken met bijvangst. Niet gepland, maar wel heel tof: ineens vond ik een spel uit. Eureka! Geen bordspel. Geen quiz. Maar een praktische, laagdrempelige uitdaging die nieuwsgierigheid beloont, teamgrenzen overstijgt en bijdraagt aan betrokkenheid en meer werkplezier. En ja, het is wetenschappelijk onderbouwd, maar vooral praktisch, niet tijdrovend en soms lekker confronterend. Maar ook in lijn met wat (zeer waarschijnlijk ook jouw) collega’s in tevredenheidsonderzoeken aangeven: de samenwerking tussen teams en afdelingen moet beter. De pilotnaam van het spel is ‘Ontketend’, maar dat kan vast nog wel wat beter en spannender. Komt wel. Het is (nu nog) een spel met fysieke kaarten, scherpe spelregels en een scorebord dat niet liegt. Mogelijk is het later aan te schaffen, maar ik wil het eerst testen. Dat doen we na de zomer middels een pilot. Niet omdat ik twijfel, maar omdat ik theorie en praktijk graag samen wil brengen.
Iedereen zorgt goed voor zijn eigen team. Zijn eigen targets. Zijn eigen toko. Tot je struikelt over het onkruid tussen de teams in. De afgelopen maanden onderzoek ik voor mijn thesis wat er nodig is om de samenwerking tussen teams in het primaire proces te verbeteren. Stap voor stap kom ik dichter bij de kern. Onderweg deel ik af en toe inzichten. Voor wie er zelf mee worstelt, of gewoon nieuwsgierig is. Vandaag over leiderschap. Niet als functie, maar als houding. In mijn onderzoek wordt leiderschap genoemd als een bepalende factor voor betere teamoverstijgende samenwerking. Maar dan niet het klassieke ‘ik-zeg-jij-doet’-type. Wat echt nodig blijkt is iets dat soms veel moeilijker is: ruimte geven. Ruimte aan anderen, aan andere teams, aan het geheel. En dat klinkt misschien vanzelfsprekend, maar de praktijk is vaak ingewikkelder. Want ruimte geven betekent ook durven loslaten. Terwijl je te maken hebt met (werk)druk, targets, loyaliteiten, routines. Zowel externe experts als collega’s in de focusgroep benadrukten het belang van een faciliterende vorm van leiderschap. Geen top-down instructies maar begeleiden, vertrouwen geven. En natuurlijk soms ook moeilijke keuzes maken. Maar tegelijk: collega’s stimuleren om eigenaarschap te nemen, ook over datgene wat buiten hun eigen teamgrenzen ligt. Leiderschap zit immers niet alleen in een functie. Juist informeel leiderschap is goud waard: iemand die initiatief toont, verbindt en vanuit zichzelf over de grenzen heen kijkt. De ultieme graadmeter voor leiderschap in teamoverstijgende samenwerking? Dat je het grotere geheel durft te kiezen boven het succes van jezelf of je eigen team.
Hoe zorg je ervoor dat teams niet alleen hun eigen doelen nastreven, maar ook écht samen bouwen aan het grotere geheel? Het is waarschijnlijk een herkenbare uitdaging voor veel organisaties: iedereen werkt hard, binnen het team gaat het goed, maar het 'samen' blijft stroef. Teams willen wel, maar onderweg raakt men elkaar toch regelmatig kwijt, door uiteenlopende redenen. Met als resultaat: dubbel werk, misverstanden en een flinke afhankelijkheid van een paar sleutelpersonen. Bij Acantus willen we niet blijven hangen in "zo gaat het nu eenmaal". Dus kreeg ik de kans om erin duiken. De afgelopen maanden onderzoek ik wat er écht nodig is om de samenwerking tussen teams in het primaire proces te verbeteren. Geen aannames of onderbuikgevoel, maar onderbouwd met literatuur, gesprekken met experts en sessies met collega’s die dagelijks in het proces werken. Stap voor stap komen we dichter bij de kern en ik bij de conclusies van mijn afstudeeronderzoek. Onderweg deel ik af en toe inzichten. Voor wie er zelf mee worstelt, of gewoon benieuwd is. Wat blijkt? Succesvolle samenwerking vraagt zelden om nóg meer regels of tools. Veel vaker draait het om een slimme balans: Tussen standaardisatie en flexibiliteit. Tussen digitale tools en echte gesprekken. Tussen duidelijkheid in rollen én ruimte voor initiatief. Effectieve samenwerking ontstaat als mensen zich veilig voelen, weten wat er van hen verwacht wordt en begrijpen hoe hun werk bijdraagt aan het gezamenlijke doel. Daarbij helpt een ondersteunende vorm van leiderschap en monitoring die gericht is op leren en niet op controleren. Met de inzichten uit mijn onderzoek help ik Acantus om processen en samenwerking duurzaam te verbeteren.
Ik dacht dat ik een helder verhaal vertelde. Maar toen zei iemand: ‘Wat is hier nou nieuw aan?’ Deze week presenteerden we de thema's uit de jaarplannen van Acantus aan al onze collega's. Het jaarplan is opgesteld met input vanuit de hele organisatie: collega's, teams en afdelingen. Elk jaar zoeken we naar een manier om dit helder samen te brengen en effectief uit te dragen. Ook dit jaar willen we weer veel doen en het liefst alles tegelijk. Ik heb in verschillende sectoren gewerkt, maar als er één plek is waar er altijd ontzettend veel werk ligt, dan is het wel in de corporatiesector. Als leidinggevenden kozen we ervoor om per afdeling korte, interactieve presentaties te geven aan wisselende groepen collega's. Zo konden we iedereen efficiënt informeren. Voor mij een ideale vorm, want ik hou ervan om te presenteren en te praten over onderwerpen waar ik verstand van heb of waar mijn teams mee bezig zijn. Uiteraard was ik benieuwd hoe de collega's dit hadden ervaren, dus tijdens de gezamenlijke lunch na afloop vroeg ik wat rond. Wat me direct (weer) opviel: iedereen hoort iets anders. Ook al denk je een glashelder verhaal te vertellen, iedereen interpreteert en verwerkt informatie op zijn eigen manier. De reacties waren overwegend positief, zowel over de inhoud als de aanpak. Toch bleef één kritische opmerking hangen: "Wat is hier nou nieuw aan? Hier zijn we toch al jaren mee bezig?" Eerlijk gezegd had ik daar niet direct een goed antwoord op. Ik had er simpelweg niet bij stilgestaan. ’s Avonds dacht ik er verder over na en trok ik voor mezelf een paar conclusies (weer wat geleerd!): Je hoeft niet altijd iets nieuws te doen om te innoveren of zaken beter te maken. Dat iets in het verleden niet is gelukt, betekent niet dat het nu ook niet zal lukken. We overschatten vaak het verleden en onderschatten de toekomst. Niet iedereen zal of wil begrijpen waar je mee bezig bent, of geloven dat het iets oplevert. Blijf desondanks de trein in beweging houden. Kritische feedback draait niet alleen om inhoud. Kijk naar de achtergrond en ervaring van degene die het signaal afgeeft, en bepaal dan pas wat je ermee doet. En voor mijzelf: bereid je altijd voor op een aantal kritische vragen zodat je niet met je bek vol tanden staat.